近日，罗兰贝格管理咨询（Roland Berger）发布《中国汽车后市场供应链白皮书》，数据显示，中国汽车零配件市场2011-2016年的年复合增长率达20%，预计2022年零配件市场规模将超8000亿元，如果加上服务产业，中国汽车后市场整体规模将超过10000亿元。
从2009年起，汽车后市场每年新成立的公司成倍增长，到2014年更是达到一个资本投入的巅峰。凭借资本和互联网的力量，线上线下的全方位宣传加速了教育市场的进度。据易观智库汽车后市场电商年度报告显示，2015年汽车后市场电商渗透率仅为3.5%，到2016年底该数值已达到16%。
在市场需求、资本投入和用户触达几方数据都呈现利好的情况下，后市场行业也逐渐沉淀出不同的发展思路和商业模式。尽管尚处行业早期，但不妨让我们来分析下目前具有代表性的三种商业模式。
途虎：传统导流模式，巨额亏损换规模，难以为继
成立于2011年的途虎是后市场电商行业当之无愧的先入者，并在先入优势下获得了较好的早期发展。其商业模式是“线上导流+汽配B2C+维保O2O”，依靠A到D轮的连续融资，线下投品牌广告，线上重金砸流量，数据上看位于行业前列。
B2C是早期较主流的后市场电商发展模式，上游整合供应链，下游拓展合作门店，商品由平台自营，而服务则依托合作门店。
随着行业竞争环境的变化，B2C+O2O的模式也迎来几个显而易见的问题：
1、“汽配B2C”的利润微利化
随着国家政策的引导、互联网的介入，后市场竞争越发激烈，行业暴利时期也随之消失，过去高昂的纯利润如今已不多见。而互联网平台与供应链品牌的合作尚在探索期，利润空间则可能更低。
随着阿里、京东等流量巨头的介入，之前高价获客、流量购买的模式难以为继，小企业在线上商品销售、线上获客等方面的成本将面临极大挑战。加之京东等大企业在仓储、物流配送上的规模化优势，重点依靠产品利润的B2C后市场企业很难继续支撑目前的巨大消耗。根据业内知名投资机构获得的可靠数据，2016年途虎全年收入（不含税）18.3367亿元，整体亏损4.0583亿元，而2016年的销售费用（含广告、流量等费用）为5.178亿元。在当前模式下，继续加大投入，也难以获得与投入相匹配的利润，这是由商业模式导致的发展上限。
2、合作门店O2O的局限性
汽车后市场的业务场景决定其交易来源无法通过线上全面覆盖，就近年的行业情况看，“合作门店”目前发挥的作用非常有限，除“洗车、小保养、有计划的换胎”等流程简易的交易行为外，电商能够顺利拓展的领域并不大。而主要的利润点又恰恰在汽车美容、汽车维修等服务上。除电商可以覆盖的“目的型消费”外，“拦截型消费”的门店又进一步剥蚀了电商的利润空间。
由于线上高昂的流量费用，平台被迫向线下门店转嫁成本压力，变向收费，使门店背负更高的负担。门店在盈利平衡点上苦苦挣扎，做得越多，赚得却并未随之增长。根据测算，途虎每新开一家门店，就要分流50家合作门店的流量，老店养新店的现状，直接导致上海、浙江等地已相继出现门店退网不再续签的情况。
在教育门店、规范服务的问题上，由于企业和门店间大多数只是“合作”的松散形式，企业实际能够起到的控制作用也就非常有限。在该商业模式的框架下，“标准化服务”的预期难以达成，这不仅带来客诉风险的问题，更在一定程度上背离了市场对“互联网提升服务质量、效率”等的要求。
途虎2016年4.0583亿元的总体亏损，按照其150家左右（截至2016年底）工厂店的数量级计算，意味着平台为每家门店承担了270万的亏损，才得以营造“门店盈利”假象。无独有偶，易观智库近期的后市场App流量数据上，途虎居第一，典典养车排第二，而同样是曾经的流量大户的典典，近期已因经营压力连续2个月未发工资，并在多个城市变卖门店，途虎以及途虎模式恐怕正在步典典后尘的路上。
如果汽车后市场的互联网+仅仅是加入了线上的宣传方式，那么停止了流量购买的后市场企业还剩下什么？无怪乎一位一线投资机构的知名投资人曾点评道：“途虎模式尚未跑通，是A轮的身子，却想要融E轮的钱”。
巴图鲁：数字化平台B2B，打通供应链上下游
创建于2013年的巴图鲁，是国内全车件汽配B2B电商平台，产品以维修件、事故件为主，同时覆盖易损件和保养件，提供配件搜索、报价比价、支付、配送及售后等服务。2017年，巴图鲁获华平投资1亿美元的C轮融资。
巴图鲁建立了一套车型配件数据体系，除较为完备的车型库外，也将车型和配件关系进行匹配，并且进一步打通了配件供应商与配件的联系。维修厂通过平台获得市场化的动态维修、事故件多品质层级零配件的价格以及供应渠道。不仅如此，平台也介入了交易环节。由于平台打通了配件编码、供应和价格体系，维修厂可以定位到指定配件，可比对不同品牌和价格，并在平台上自主下单，从而提升交易效率。而交易数据的积累，也在一定程度上反哺了巴图鲁平台的配件数据库。
凭借动态配件数据库和智能化交易系统，巴图鲁目前产品已覆盖60多个汽车品牌，10万种车型（国内市场95%车型），2亿条配件匹配关系，400万个配件种类，通过“虚拟库存+中转仓+线下服务店”的供应链体系，巴图鲁表示已经累计服务超过5万家汽修厂。
数字化平台深度介入配件流通各环节，加速配件的流通，面对繁多的SKU数量大胆尝试信息技术、系统性数据库和电子商务。就连康众等老牌传统线下保养、易损件批发商，也开始尝试利用数字化平台的模式提升自身运营效率。
但从托比网统计的2017年1-8月汽车B2B市场融资情况来看，汽车后市场的投资机构十分分散，目前尚未有一家投资机构专门关注汽车后市场行业。其中汽车B2B方向的投资占比仅为6.8%，相较于这个行业起步资金的需求来说，投资规模偏保守。一定程度上反映出投资机构还未大范围认可目前的商业模式及盈利模式。
汽车超人：供应链驱动 服务终端门店和消费者
近期，汽车超人依靠母公司金固股份拿到27亿的高额定增资金，紧接着传出战略重心优化的传闻。巩固供应链的同时，发展核心自有品牌门店，输出产品和服务标准，最终到达C端。
金固股份拥有30多年汽车行业背景，是中国较大的钢制车轮制造企业，为深交所上市企业。凭借这样的行业背景，汽车超人先后与固特异、马牌、邓禄普、固铂、辉门、马勒等品牌厂商合作，从源头保证产品质量。同时自建仓储物流体系，并通过自主研发的WMS和TMS两大系统对商品运输过程实施全程监控。截至2016年底在华东、华南、华中、华北、西南部分城市实现最后一公里配送。
汽车超人拿到了目前汽车后市场最大的资金支持，并在供应链上积累了一定的优势。可就在这个时候，这家没有资金压力的企业却并未选择在B2C+O2O上狠砸一笔。同样的情况也出现在上汽背景的车享家身上:近期目标夯实自营门店，中长期目标从B2C转为C2B——这是否也意味着目前汽车后市场大企业已经意识到B2C+O2O老模式的弊端。
汽车后市场目前的核心仍是供应链整合能力，这是撑起平台的骨骼。而线下门店服务能力，则是落地最终服务的血肉。对此，汽车超人提出“TSCE智慧门店”的概念与路线，这是一套基于营销智能化、运营智能化、管理智能化的系统，其最终目标是通过平台的互联网化和信息化，尽可能降低门店在营销、运营和管理上对人的依赖。目前该系统已在汽车超人位于上海、杭州等城市的自有品牌门店中运行，同时也已推广到汽车超人的认证门店中。从去年自测的数据来看，这些门店的毛利率都有所提升。
整合前端供应链，发展与服务好门店，才能更好地服务C端用户。而轻视其中任何一环，都无以改变目前中国汽车后市场落后的现状。资本市场27亿的投入自然是可喜的，而重视市场痛点、在正确的道路上摸索和前进更为重要，这也是汽车超人这样的企业值得被期待的地方。
几年的发展，确有遗憾，汽车后市场并未出现Napa、Autozone那样的行业巨擘。但基于中国汽车后市场以及互联网电商的发展现状，通过不断探索，路线逐渐清晰。汽车后市场企业在巨额资金、深厚行业背景的支撑下，抛弃镜花水月的线上数据之后，直击供应链、门店两大行业痛点，真正让大平台服务到门店和消费者，也许才是理性的回归和脚踏实地的锤炼。
