葛洲坝集团：改革创新勃发正能量

在日前召开的2014年半年工作会上，“改革创新”成为了中国葛洲坝集团这个有着四十多年历史老国企最响亮的关键词。
　　“我们这一届领导班子高度重视体制机制创新，在党的十八届三中全会关于深化国有企业改革的大背景下，我们将拿出破釜沉舟的勇气，通过改革创新，让传统国有企业建立和完善现代企业制度，焕发新的生机和活力。”中国能建党委常委、副总经理，葛洲坝集团公司总经理、集团股份公司董事长聂凯说。
　　从2013年下半年始，葛洲坝集团就从业务结构、治理结构、组织结构调整和商业模式创新等12个方面悄然迈开了坚实的调整步伐，今年将继续深化改革，通过股权多元化、治理结构调整、商业模式调整等措施，进一步释放改革红利。
创新体制机制 激发国有企业活力
 
　　党的十八届三中全会提出，“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。”国务院国资委表示，当前和今后一个时期，深化国有企业改革，一个关键环节是加快国有企业股权多元化改革，积极发展混合所有制经济。
　　“葛洲坝集团是虽然是一家在计划经济时代诞生、具有40多年历史的国有企业，但始终重视改革创新，主动迎接、融入经济社会发展的市场化改革，极探索建立有效制衡、协调运转的现代企业制度。”据聂凯介绍，早在2007年，葛洲坝就通过整体上市，初步建立了现代企业制度。葛洲坝股改成功后，通过加强公司治理和规范运作，推动公司在法律法规框架下健全公司治理机制，依法实行“自治”，保护投资者的合法权益，使企业成为一家真正的公众公司。
　　聂凯表示，党的十八届三中全会关于深化国资国企改革的精神，是指引葛洲坝集团下一步体制机制创新的理论依据。“2014年，我们将大胆探索管理层持股和股权多元化，通过股权结构的调整，进一步释放企业活力、增强自律能力。”
　　引进包括有实力、有信誉的民营资本在内的战略投资者，是葛洲坝集团体制机制创新的一个重要思路。据悉，2013年，葛洲坝集团整合了旗下多家投资类公司，成立了中国葛洲坝集团投资控股有限公司。该公司将有选择地进行资产交易或引进战略投资者，推进存量资产优化，真正实现“一鸟在手，胜过十鸟在林”。战略投资者可以二级公司层面参股，也可以在项目公司层面参股，不仅有效防范项目经营风险，更可以充分发挥合作各方在体制机制、人才技术、设备资源等方面的比较优势，取长补短，为国有企业的规范、高效运转注入活力。

    优化公司治理 健全现代企业制度
 
　　深化国企改革的一个关键环节，是推进管理体制改革，建立完善的公司治理结构。
　　2013年，葛洲坝集团本着“权力制衡、责权清晰、程序严谨、监督独立”的原则，先后调整了旗下一公司、三公司、水泥公司等5家子公司领导班子，着力推进的子公司董事长、党委书记、总经理“三驾马车”分权制衡，董事会、监事会、党委会各负其责、高效运转的企业治理模式“破茧而出”。
　　“三马共驾”的权力制衡体系，严格界定董事长、党委书记和总经理的权限和责任，明确董事会、党政联席会、党委会、总经理办公会等重要会议的议事内容和议事规则，做到分工明确、权责清晰、程序科学、运作规范。葛洲坝集团企业法人治理结构逐步完善，董事长、党委书记、总经理各负其责、协调运转、有效制衡的机制正在形成。
　　在设置权力制衡机制的同时，葛洲坝集团还注重引用外部监督制约机制，确保权力在内部受到制衡，在外部受到监督。通过在葛洲坝集团一公司、三公司等试点单位推行专职董事和专职监事制度，充分发挥股东会、董事会、监事会和外部董事、内部董事、职工董事的作用，坚持科学决策与民主决策相统一，实行外部董事“一票否决制”，对企业的规范化运作、合规经营产生了重要影响。
　　葛洲坝集团股份公司党委书记付俊雄说，2014年要紧紧围绕跨越式增长的奋斗目标，在“深化干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三项制度改革上闯出新路，在建立长效激励约束机制、强化责任追究上动真格。
　　葛洲坝集团三项制度改革的基本方向是：通过深化人事制度改革，畅通集聚人才的通道，建立以公开平等、竞争择优为基本特征的人才选用机制；以业绩、能力和贡献为导向，形成科学的人才评价考核机制；加强能力建设，建立多元化、制度化的人才培养机制。深化劳动制度改革，建立公开选拔、择优录用的进人机制。深化分配制度改革，形成以岗定薪、岗变薪变的动态工资管理机制。
　　“要通过创新干部培养、选拔、使用、考核、任免和管理的方式，改革用工制度，调整薪酬分配原则和经营管理责任制体系，做到干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减。”葛洲坝集团人力资源部负责人说。
 
    调整商业模式 提升企业品质
 
　　 商业模式，简单说，就是公司通过什么途径或方式来赚钱。专家指出，未来企业的竞争，不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争。以传统水电施工起家的葛洲坝集团，多年来一直沿袭着“承包+施工”的传统商业模式，而随着多元化发展战略的实施，葛洲坝集团已经发展成为一个集建筑、投资、房地产、水泥、民爆、机械制造、金融和旅游等新的八大业务板块为一体的集团公司。因此，调整、创新商业模式，迫在眉睫。
　　聂凯说，“只有不断改善开展业务的方式和方法，通过商业模式的调整和创新才能提升企业的品位和品质。” 葛洲坝集团股份公司总经理和建生介绍说，2014年，葛洲坝集团将把更多精力聚焦在高端项目、投资项目、国际项目及新兴业务上。
　　2013年，葛洲坝集团国际公司和三公司以小额参股，成功签约巴基斯坦SK水电项目，应用国际化和属地化管理模式，与阿根廷当地有实力的企业联合，中标了48亿美元的两个大型水电项目。五公司采取BOT+EPC的模式承建重庆三环綦江高速公路，开创了承包施工新模式。这些高端、巨额项目的成功中标或履约，正是得益于商业模式的创新，也在葛洲坝集团产生良好的示范效应。
　　2014年，葛洲坝集团正致力提高各业务板块的竞争能力和盈利能力。在稳步提升传统建筑板块的专业化水平、核心竞争力、盈利能力的基础上，EPC、EPC+F、BOT、DB、PPP和特许经营等建筑业通行的商业模式，均在葛洲坝集团积极尝试的范围内。葛洲坝集团提出，要积极探索通过少量参股投资项目获取较大份额工程承包项目的模式，创造条件积极推动EPC业务的开展，充分发挥公司多个业务板块联动优势，增强市场竞争能力。
　　“我们要不断提升葛洲坝集团的总承包、总集成能力，广泛推进战略合作，通过商业模式的调整，形成新的竞争优势，推动葛洲坝集团转型升级。”聂凯说。