我是院长｜范子田：把爱育华做成百年医院是我的“野心”

 二胎放开后，爱育华妇儿医院入选首批政府购买产科床位的医院，这与其掌门人范子田设立的“京津冀地区有一定技术专长和专科特色医疗机构”的目标又进了一步。

　　 作为北京市最大的非公立三级妇儿医疗机构——首都医疗爱育华妇儿医院(下称爱育华)的董事长，范子田最近很忙，频繁穿梭于北京市卫计委与医院之间。这已经是她连续第三次被“召见”了。

　　 二孩政策放开后，公立医院产科床位告急，北京市约有3.5万孕妇无处建档。2016年上半年，北京市卫计委召开的政府购买民营医疗机构助产服务工作会上，明确提出需要购买一部分非公立医院床位来满足孕妇建档之需。

　　政府的选择标准有4个，爱育华因完全符合而成为首选。

　　 首先，要有诚信保障，包括口碑、投资背景、资方实力、办医目的等。其次，要有技术实力和属于自己的医生团队，而非主要靠多点执业的医生。再次，适量的床位规模，如果医院床位量过少，对政府购买来说可谓杯水车薪，解决不了主要问题。最后一点也是最重要的一点——定价，政府无力购买高端医疗服务，而且也只有相对低廉的价格，才有可能引导人们去非公立医疗机构生孩子，所以，医疗费用不能过高。

　　 “非常难得的是爱育华做到了以上全部四点。” 范子田颇为自豪地表示，作为北京市最大的非公立妇儿医疗机构，爱育华有300张单间床位可供调配。

　　 对于一家开业不到两年的新建非公立医院来说，做到以上四点实属不易。值得一提的是，临床医学出身的范子田在爱育华开业之初，便布局了一盘“大棋”。

　　“未来，爱育华绝不仅仅是一家接生孩子的医院”

　　 在3至5年内，实现盈亏平衡和客户群的“原始积累”，这是范子田给自己设定的短期目标。谈到中长期想法，范子田的“野心”颇大：“爱育华要做一家百年医院，未来绝不仅仅是一家接生孩子的医院，也不是给孩子看发烧、感冒、打疫苗的医院，而希望爱育华能发展成为北京南城，乃至京津冀地区有一定技术专长和专科特色的医疗机构。”

　　 为此，范子田和团队一直在新生儿重症监护、儿童生长发育干预、儿童血液病、儿童泌尿系统疾病、儿童外科系统疾病、儿童骨科疾病等高精尖的专科领域下功夫，除了改善硬件设施、引进专科人才，还把目光放在长远的优势学科发展上，而不是眼前经济效益。“寻求市场和技术上的切入点，把专科一个个发展起来，在8至10年的过程里，看到一个清晰的方向，并朝这个方向去努力。”

　　 适度规模的扩张也被范子田列入爱育华的发展规划。与医院单体复制不同的是，爱育华计划采取发展产科、儿科等专科社区门诊的策略，将触角深入到群众身边，方便患者就医，也便于为医院输送病人。“必须要在人们的身边存在，这样患者一旦需要住院的时候，才能想到你。”

打出组合拳，实现人才“量的积累”与“质的提升”

　　 要实现优势专科发展，充足的人才是首要条件，也是最令非公立医院管理者头疼的事。“医院出售的是医疗服务，医疗服务要靠人来完成，人才是非公立医院这座大厦得以存在和发展的基石。”怀揣这个理念的范子田，打出一套“组合拳”，实现了人才“量的积累”与“质的提升”。

　　第一，打造平台式医院，采用PPP模式(公私合营)招揽人才

　　 作为国资公司旗下隶属于首都医疗集团的爱育华妇儿医院，有着大多数非公立医疗机构所不具备的优势——投资方姓“公”不姓“私”。这使得爱育华更容易获得公立医院的信任，实现合作。

　　 目前，爱育华已经与在儿科、产科学科领域居于全国领先地位的首都儿童研究所及北京妇产医院，达成了PPP合作关系。“这是一个追求双赢的时代，爱育华之所以能够很快与这两家医院走到一起，实际上就是解决了双方的供需矛盾，而不仅仅因为爱育华只有硬件、只有规模。”

　　 不同于“走马灯”似的多点执业，爱育华与这两家医院实现了全方位合作，特别是在人员方面，两家医院分别委派固定的医护团队，在爱育华同时承担门诊、住院部、值班、急诊、一线、二线等全方位临床工作任务，每半年一组进行轮换，最大程度上保证了医疗的连续性、技术团队的稳定性，不仅打消了患者的顾虑，还有利于爱育华医护团队的能力提升。

　　第二，医院的指挥棒是医疗本身，而不是经济效益

　　 医院的指挥棒是经济效益还是医疗本身，是来爱育华应聘医生最常问的问题。爱育华成立之初，范子田就坚定认为，爱育华不是一家利益驱动的医疗机构，而是将眼光放长远，重视医院优势专科的发展。

　　 这种理念也贯彻到爱育华的人力资源管理方面，在对医生个人的各项考核中，医疗质量、服务态度、患者满意度、医疗差错率等指标占据大部分比重，绩效的考核只占不到10%。“经济效益是一个日积月累的过程，我们相信经过时间的累积，一定可以做到量与质的共同提升，所以我们不会把责任直接放在医生的身上。”

　　第三，搭建平台，为人才铺就成长之路

　　 事实上，来应聘的中青年医生，同样关心自己在爱育华能否得到提升，能否得到业内认可的机会。范子田给了大家信心。经过努力，爱育华已经是北京市大兴区唯一一家北京市市级继续教育课题主办和申报的非公立医院，也是大兴区唯一一家三级专科以中高端服务为主的医院。“这两个‘唯一’，给在爱育华执业的医生营造了一种荣誉感和自豪感。”范子田告诉健康界。

　　 此外，爱育华拥有不少来自北京儿童医院、首儿所临近退休或已退休的专家和主任，已经桃李满天下的他们，之所以选择加入爱育华，源自于其浓厚的传帮带意识。正是这种意识吸引了众多“认庙门，更认高僧”的中青年医生慕名而来，加盟爱育华。

　　第四， 海外学习、北京户口等多种形式吸引人才

　　 范子田同样重视为员工提供走出去学习的机会，这也是爱育华吸引人才的又一利器。

　　 爱育华与费城儿童医院、霍普金斯大学等均有人才交流合作，形式灵活多样，把人员送出去或把老师请进来。尤为难得的是，这种学习交流的机会不局限于临床医生，管理人员同样可以得到这样的机会，“一家非公立医院的管理水平实际上很大程度上与临床业务水平相辅相成、互为补充，”范子田强调：“这是我们吸引年轻同志加入的一个强有力的吸引点。”

　　 除此以外，爱育华每年还会为员工申请人才引进和优秀毕业生的户口指标，这是大多数非公立医院无法比拟的优越条件。

　　“质量的持续改进，永远没有终点。”

　　 整个采访过程中，除“人才”外，“患者”是范子田提到最多的词。

　　 作为一名产科出身的医院管理者，范子田一直秉持治病救人的心态经营医院，“患者至上”是范子田不变的信念，并落实在她的医疗管理中。

　　首先，统一标准。 范子田意识到，不同于大学附属医院，爱育华的医护人员从各地汇聚，带着不同的师承经验、教育背景，统一医疗标准至关重要。基于此，爱育华的管理流程、疾病诊疗规范，各种病历表格、输血制度、病案检查的管理办法等，均参照了北京妇产医院、首儿所及费城儿童医院的先进标准。

　　其次，持续的学习与培训。 爱育华每个月都会举办10-20场培训，从院级、科级到医疗小组，针对每个典型案例，如抢救、妇儿联合转院、医院的每个“首例”手术等，甚至包括如何处理医疗纠纷，都会联系实例进行持续的学习。

　　第三，发现问题。 在爱育华成立之初，范子田便一直在医院倡导“无责备文化”。她认为，持续改进的医院管理文化至关重要，建立“发现问题－解决问题－避免问题再次发生”的机制，鼓励大家发现问题，“把大问题化解成小问题，把没有发生问题的风险点变成安全点，才是管理的真正目的所在。”

　　 在她看来，随着医院持续发展，门诊量逐渐增大，接诊病患的复杂程度逐年提高，一定会不断出现新问题，发现问题后就马上补充标准和制度、调整流程，把基础打牢，实现持续改进，因为“质量的持续改进，永远没有终点。”