工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、大规模销售和大规模传播。但是互联网时代，这三个基础被解构了。因为，工业化时代稀缺的是资源和产品，资源和生产能力被当作企业的竞争力。而互联网时代，产品更多地是以信息的方式呈现，旧有的销售渠道垄断已经很难实现。最重要的一点是，之前，消费者对于所购产品的了解是单一而片面的，我们只能听到制造商或经营商对产品优点的描述，以致很难了解该产品在消费群体中的真实口碑。但现在，消费者通过互联网，能够把他们的用户体验，传播到网络上，让大家在购买时能了解到更全面的信息，每个人其实也成为了信息的
生产者和传播者，你再希望通过买通媒体单向度、广播式制造热门商品诱导消费行为的办法已经行不通了。生产者和消费者的权力发生了转变，消费者主权形成。
在工业时代，制造商造出什么，我们就只能用什么，互联网时代，消费者的需求更加分散，个性化、差异化成为主流。提高用户体验，以用户需求为导向的产品思想应运而生。
100多年前，T型车一直是汽车领域的单一消费品，甚至出现“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色车”的野蛮说法。随着产业的发展，后来轿车、越野车、商务车、旅行车和跑车等多种类型的汽车相继面世。根据用户需求的不同，产生的产品细分成为了必然。产品的进步就像生物进化一样。随着社会的进步和科技的发展，几乎所有的产品领域，以需求差异化来划分产品并进行产业升级，这是必然的趋势。
医疗设备制造企业应该用互联网思维重新审视我们的产品，我们的产品能否在这样的时代生存下去？特别是监护仪这个产品，已经到了历史的转折点。
监护仪是监测并记录病人多项生理参数变化的医疗设备，监护仪可能是医院使用数量最多的一种医疗设备。
监护仪问世以来已有40年历史，起初仅用于心电监测，后不断增加血氧、无创血压、呼吸模块，有创血压、呼末二氧化碳、麻醉气体、麻醉深度的出现则大大丰富了监护功能和参数范围。但受限于低水平的计算机电路集成技术，当时的仪器大且笨重，上世纪90年代电子技术的突飞猛进才促使便携式监护仪的产生。
此时的便携式监护仪，医院习惯称之为通用型监护仪，或多参数监护仪、病人监护仪。只简单的按照屏幕大小，参数多少来划分高中低档监护仪。
目前的普遍情况是企业拿着三五款监护产品在全球销售，这些监护产品内部模块基本一样，连操作系统都几乎相同，仅对软件功能做了些增减，在屏幕大小，仪器外观上略有差异，所以厂商都宣称可以用在所有的临床科室和各级医疗机构。
科曼通过多年的研究发现，不同科室的病人生理特征有差异，科室诊疗方法有区别，设备的使用环境也各有不同，但却没有出现一款真正满足各科室需求的产品。这是为什么呢？相信不同科室对监护仪的需求不同的这种现象，医疗设备巨头们早已发现。因为他们不仅拥有众多的专业人才和技术储备，而且产品覆盖面广，与用户沟通机会也更多。但是，他们为什么没有做或者不愿意做真正满足各个临床科室需求的监护产品呢？
第一、研发成本急剧提高。首先，由于各个临床科室的病人的生理参数存在差异，比如新生儿科的新生儿，在血压方面要远低于成人，在心率、呼吸方面又大大高于成人，要解决这些差异就必须去研发适合测量新生儿参数的算法和模块；其次，各临床科室在各监测参数上的侧重点不同，比如心内科，医护人员对监护仪的心电方面要求就比其他科室高，他们需要能做出心电诊断的监护仪，而不是仅仅作为参考的心电波形；然后，各临床科室在监护仪使用环境上的差异，比如急诊科，使用监护仪的环境有院外、急救车、院内转运等。那他们看重的是抗震防摔防潮，重量轻但小巧，电池续航能力强，快速血压，运动心电，快速血氧，病人数据转移等特点，这些在使用上的要求就和其他的科室截然不同。通过调查发现每个科室几乎都在监护仪的适用性上各有不同的需求。
第二、制造成本加大。原来是做一款监护仪，而现在要做很多款从里到外都不相同的监护仪，导致原材料的种类和库存随之增加，制造难度也相应增加。
第三、各科室专用监护仪每款销量不多，虽然从需求角度讲，专用监护仪的总量大于普通监护仪，但因为被分散了，每款数量就不多。所以某知名企业的高层讲：“做专科专用的监护仪局限了我们的市场，我们作为全球知名监护仪制造企业，肯定是做普通监护仪的。” 这是完全不负责任的表现，这不仅是对客户的不负责任，更是对社会的不负责任。不断创新，让用户得到更满意的产品，是一个企业的生存之本。也是一个企业社会责任感的根本体现。作为全球知名监护仪制造企业的高层这样讲，我们觉得非常遗憾！
在医疗器械行业领域里，垄断巨头的心态，其实与当年的柯达如出一辙。
柯达1975年研发制造出世界第一台数码相机，但由于担心数码相机的使用将导致胶卷业务的萎缩，为保住利润巨大的胶卷业务，便将新发明“雪藏”，坚持固守传统胶卷市场。2003年，才在不得以的情况下往数码业务转型。但结果呢？公司市值从1997年2月的310亿美元降至2011年9月的21亿美元，十余年蒸发99%。2012年1月3日，因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，
纽交所已向其发出退市警告。2012年1月19日早间公司提交了破产保护申请。
柯达的黯然退出，表面上是技术创新滞后导致的战略性失误。但从根源上看，是其对用户消费体验忽视的必然结果，也就是说没有把满足用户需求当做企业存在的价值，更没有从根本上思考如何在满足用户需求的前提下，减少用户的支出成本，以给客户带来更便捷更低成本的拍摄体验。换句话说，公司只关注自身既得利益，不关注用户需求。
过去，监护仪的更新换代速度缓慢，一款产品甚至能卖20年。大的制造商往往以技术突破难度大为借口，刻意回避用户的需求，造成厂家造什么，用户就用什么的局面。实际上，监护仪的改进，可以从性能、功能、适用性和用户体验等方面来实现。这些方面，并非每一个都难度巨大，投入巨大，不仅可以通过微创新来满足客户适用性的需要，比如把飞梭和按键改为触摸屏，实际上成本并没有增加很多，却能大大改善用户的操作体验，而且可以通过加强与医护人员的互动沟通，深入了解他们实际的想法，
科曼，在与用户的沟通中发现，其实，医院的专家，主任，护士长都非常热情，比如四川华西医院的专家，深圳市人民医院的专家等等。他们不仅乐于给出各种建议，更加愿意配合我们去验证这些改进。但是，很多厂商，对用户的建议听而不做，只是在口头上应付。
厂商只听不做的做法，作为同行，我们也能理解。
毕竟，要做各科室专用的监护仪，从各临床科室的需求调研，到设计，再到验证，最后注册，耗资巨大，耗时更长；另外，监护仪本身是多学科整合的一个产品，需要进行技术和临床相结合的大量工作。要想做出科室专用的监护仪，要求企业有多年监护仪的研发和制造经验，能够针对不同科室参数的多样性具有核心技术和强大的改进能力，并在制造、仓储方面不惧怕压库存带来的风险和麻烦。最关键的是敢于牺牲规模效应， 敢于创新，敢于承担社会责任。
但是，如果不提高用户体验，不以用户需求为导向去研发和制造更多满足用户需求的精品，如果继续停留在工业时代的思维模式上，淡漠市场需求，无视互联网时代带来的变化，哪怕再响的品牌、再大的工厂也终将被用户抛弃。
科曼早在2008年确立了以用户需求为导向的产品思想，并从新生儿科使用需求出发，通过3年时间，成功打造出全球第一款C60新生儿专用监护仪。C60创新地使用新生专用模式，避免了医护人误操作使用成人模式测量血压的安全隐患，C60首创的新生儿呼吸暂停自救功能和环境氧浓度监测功能成为监护仪标准六参数以外两大新增参数。
继C60新生儿专用监护仪之后，科曼提出“专科专用”的监护仪理念，并相继研发制造出产科专用监护仪、急救转运专用监护仪、心血管专用监护仪等新产品。这些产品获得了110项国内/国际专利，并获得政府的奖励和支持。
为了从产品到服务，都能更好地满足各临床科室的需求，科曼改变了销售和服务的人员配置结构，实现了内部组织架构与医院各科室的组织架构相匹配，划分了妇幼、心胸、手术室、普通病房等四条产品线，即各大区、省、市实行产品线经理制，每条产品线由专门的产品经理和产品线专员负责，促进了科曼营销体系从综合化向专业化转变，让组织更加扁平化。
可以说，科曼创造性地破坏既有商业规则，顺应产业发展趋势，颠覆了业内以高中低档划分监护仪的传统理念，引领了监护仪产品转型升级的新潮流，让监护仪从中国制造真正走向中国创造。
所以，监护仪的发展，必须要根据科室不同的需求，创新性地整合各种资源，制造出专科专用的监护仪。
