汾酒这一年（四）：契约化改革引爆汾酒新势能

编者按： 在2018年的新年贺词上，习近平总书记说，我们要以庆祝改革开放40周年为契机，逢山开路，遇水架桥，将改革进行到底。李克强总理在刚刚召开的十三届人大一次会议上作政府工作报告，其中“改革”一词出现97次，是历年最多的一次。

2017年，站在历史拐点的山西立下铮铮誓言，发展滞后，改革决不能落后，推动关键领域改革跻身全国第一方阵。在山西的改革抢位战中，汾酒集团以排头兵和强行军之姿打了漂亮一仗。历史性突破，值得铭记。

中国经济时报山西记者站由是推出《汾酒这一年》特别报道，共七篇，敬请关注。

作者：中国经济时报山西记者站

2017年2月23日，汾酒集团党委书记、董事长李秋喜与山西省国资委签订“完不成任务，董事长走人”的目标考核责任书，掀开了山西国企国资改革契约化管理的序幕。

2018年2月24日，山西省省属企业、市县国资委负责人会议上，山西省副省长王一新公开表扬汾酒集团称：“从这一年的成效来看，要给汾酒打高分，给李秋喜同志点赞。事实证明，只要抓住契约化管理这个牛鼻子，就能牵一发而动全身，全面带动企业经营模式创新、经营业绩提升、经营质量提高。”今年，山西省国资委在该省18家省属国企总结推广汾酒集团改革经验，发挥契约化管理的“牛鼻子”作用，“一企一策”签订企业经营业绩考核目标责任书。

尽管山西省属国企此轮契约化改革重在“一企一策”，但汾酒经验及操作模式具有重要借鉴意义，其精神实质有哪些原则？有何操作要点？又引爆了怎样的汾酒新势能？

契约化管理的汾酒路径

对于山西省国资委对汾酒集团的目标责任考核，汾酒集团董事会秘书处副处长徐枫向本报记者回顾总结了其主要特征，首先，责任目标强调的不仅是规模，更有利润和投资回报率，以及注重核心竞争力综合指标的提升，而且确定的目标需要“跳起来摘桃子”，基于行业前十名平均水平设置；二是契约化管理，签约即表明接受考核指标，意味着巨大的经营压力；不签约直接换帅，直接推动了汾酒集团的背水一战；三是制度化授权，加压的同时，山西省国资委将八项权利授予汾酒集团董事会行使，特别是授权行使对经理层成员的业绩考核权和薪酬管理权；四是市场化激励，明确完成责任目标后的奖励。

2017年2月23日，李秋喜与山西省国资委签订目标考核责任书五天后，汾酒集团就与下属11家酒类营销单位签订目标考核责任书,同样遵循了上述原则。“我们在短短四五天时间制定了内部营销单位的责任书，最大的特点是增加了‘拿不下任务走人’的要求。”汾酒股份公司办公室主任闫向兵回忆起签订责任状时的情形时感慨：“现在完成任务后皆大欢喜，但在当时，每一个人的压力都非常大。”

2017年2月28日，汾酒集团举行2017年度

暨三年任期经营目标责任书签订大会

压力传导的同时，是人事调配、考核激励、投资决策等12项权力的下放和明确激励政策的到位。“首先是董事会向经理层放权，以前总经理办公会研究决定的事项，达到数百万后就无权决定，需要上董事会，去年这一权限上升到2000万。”汾酒集团董事会秘书长张琰光介绍称，为了保证下放权利“授得下、接得住、用得好、见成效”，汾酒集团确定了“充分放权、放管结合、以管制放、以放促管”的基本原则，一方面，董事会拉出负面清单、责任清单，确定红线和底线；另一方面发挥党建和大监督体系的作用，保证所有权利运行在党纪国法范围之内。

权利下放的同时激励机制也跟了上去。今年2月底，汾酒集团刚刚表彰了完成2017年经营目标责任书的优秀单位和个人，拿出了该集团史上空前力度的4200万元专项奖励，兑现了去年签订经营目标协议书时的承诺。强激励硬约束下，汾酒集团营销单位的积极性得以最大激活。

组阁聘任制

在国务院国资委推行的职业经理人试点中，契约化管理是其中一个环节，需配套市场化选聘和差异化薪酬分配制度使经理层尽量实现责权利相统一。但汾酒集团作为传统国企，普通员工思想观念较为保守，长期以来的人身依附关系很难打破。

为了处理好改革、发展和稳定的关系，汾酒集团以汾酒销售公司为试点探索实行了组阁聘任制：科级以上干部保留国企干部身份的前提下全体“起立”，解聘所有职务，重新聘用上岗。一把手负责选聘经理层，经理层聘用其他副处及科级干部。

王皓雄就是从汾酒销售公司人力资源部门负责人选聘到公司副总经理岗位上的，对于这项基于汾酒实际的制度设计以及带给汾酒销售公司的变化，他感触很深，首先组阁聘任制的实施提拔了很多业务一线人员，主要领导班子也是从一线实战出来的，直接加强了总部指导的职能，提升了销售公司整体业务能力。“让听过炮声、上过战场的人当领导，指挥打仗肯定有一套。”张琰光补充道。

2017年2月28日，汾酒集团党委书记、董事长李秋喜

与汾酒集团总经理谭忠豹签订目标责任书

在王皓雄看来，组阁聘任制还提升了管理的决策效率、促进了整体团队的融合，明确了所有领导的责任和义务，自上而下推动了人力资源系统的整体改革，团队激励和个人激励相结合的方式又调动了每个人的工作热情，改善了员工整体精神风貌。

李秋喜说，这一招推动了汾酒集团多年来没有解决的三项制度改革问题，实现了营销人员能进能出，职位能上能下，收入能高能低，极大地激发了营销队伍干事创业的热情。

在集团公司层面，汾酒通过机关作风评议活动，推行末位淘汰。评议结果的最后三名部门降格、负责人降级，进一步激发出了空前的活力和动力，运行效率大幅提高。

改出来的汾酒新势能

2017年2月23日，李秋喜签订目标考核责任书当日，汾酒集团进行重要人事调整，其中，原汾酒销售公司副总经理李俊担任汾酒股份副总经理、汾酒销售公司总经理一职。用临危受命来形容李俊的处境并不为过。在和本报记者交流过程中，李俊如数家珍般谈起了他签订目标责任状后对整个汾酒市场营销格局的排兵布阵，其核心就是“一个导向、两种思维、三条路径、四大板块、五项原则、六大保障”的战略营销观。

2017年汾酒集团经销商大会现场

具体来说，一方面以“用时间换空间”的思维调整市场布局，通过一些基础工作和管理提升来为转型赢得时间；通过稳定山西本土增量，省外市场挤泡沫、去库存，来为汾酒市场全国化布局赢得空间。另一方面以“抓两头带中间”的思维优化产品布局和以“产品升级”为核心的“价格重构”路径，优化产品结构，明晰产品功能定位，明确了以青花系列、巴拿马金奖系列、老白汾系列、商务汾酒系列和玻汾系列为主的五大产品系列。通过各方面的调整，汾酒主销产品在2017年底之前基本实现了顺价销售，整体市场布局趋向良性。

李俊分析称，对于酒企而言，核心价位段的核心单品规模、质量、效益可以决定整个企业的地位和话语权。因此，汾酒销售公司通过“青花系列高举高打,老白汾系列汇量增长,玻汾系列稳扎稳打”的方针，抓住青花汾酒和玻汾两头，带动中间老白汾系列产品，集中资源发力，在省内省外市场均取得了显著的成效。与此同时，通过营销铁军的提质扩容，坚决践行以“潜力市场”为核心的“走出去”路径，通过层层筛选，确定了山西省外16个重点地市级潜力市场进行资源聚焦和重点培育，同时着力主攻以山西为核心的根据地板块，以京津冀为核心的华北板块，以河南、山东为核心的豫鲁板块，和以内蒙、陕西为核心的西北板块，这一套营销组合拳真正体现了汾酒营销策略的精准性和战术的科学性。

一系列组合效应的最终结果是汾酒集团销售业绩的全面增长。对汾酒集团一年改革所带来的新势能，汾酒集团总经理、汾酒股份公司董事长谭忠豹总结了五方面内容：一销供产研一体化程度明显得到巩固和提高；二是通过以“产品升级”为核心的“价格重构”路径，优化了产品结构，明晰了产品功能定位；三是通过“组阁式聘任”的方式，汾酒集团销售公司产生了新一届年富力强、思维活跃、经验丰富、敢于担当的班子成员；四是各个科室负责人全体起立、竞聘上岗，部门与员工之间双向选择，充分激发了营销系统的活力；五是品牌传播从事件营销、文化营销入手，开启高占位、高频次、高互动的品牌传播策略，与市场推广的协同性显著增强。

2018年，汾酒“三项制度”改革仍将继续深化，改革红利有望持续