前置仓模式成本高企，每日优鲜现在转身还来得及吗？

    自2016年云栖大会上马云宣布电商已成过去，新零售的时代即将到来开始，电商红利将尽、纯电商模式难以应对日新月异的市场形势，就已经日渐成为零售业界的共识。关于新零售的实现形式，从各大巨头到创业团队，很多人都在积极做出尝试，虽然交出的答卷各不相同，但向着线上线下一体化的方向而去，是顺应历史潮流、不可逆转的。

    然而，近来却出现了逆潮流而动、为纯电商复辟的声音。在将生鲜电商每日优鲜的模式和新零售旗手盒马鲜生的模式做对比的时候，有观点认为每日优鲜的模式“更轻”，因而“成本更低”、“效率更好”，并引用数据计算，得出“每日优鲜是生鲜新零售领域更好的标杆”、“盒马向西、每日优鲜向东”的结论，实在令人瞠目结舌。

    谁才是代表新零售“向东”的模式？在这种概念性的问题上纠缠过多于事无补。评判的关键在于，所谓的“更好标杆”究竟是否真的能够有效解决生鲜问题。不管白猫黑猫，连老鼠都抓不住的猫，总归不会是好猫。

    前置仓成本更优？不妨也来算笔账

    每日优鲜“前置仓+2小时速达”的故事确实让资本市场为之动容。其杀手锏就是前置仓，它以城市为中心建立分选中心，然后结合订单密度向社区渗透，形成半径三公里的圆形覆盖网。为什么会被媒体盛赞为“堪称精巧”，是因为每日优鲜宣称在这个距离尺度之内，运输冷链是可以被省略的，因此前置仓的成本是更优的。

    如果前置仓能破生鲜电商的局，那么这个模式应该很快被应用起来。为什么没有跟风者呢？

    据公开报道显示，每日优鲜在北京设置一个前置仓的成本约5万元，而日销售额可达3万元。看上去确实是一桩很美的生意。然而，只要稍一深想就能觉察其中的漏洞。一个前置仓的月成分=建仓成本摊销+人工成本+水电煤+第三方合作建仓分成。

    首先以北京为例，算算建仓成本。每日优鲜称在北京建仓成本只要5万元。只要对北京的地租稍有了解，就会知道每日优鲜前置仓3万元的租金标准，在四环、五环的库房或许还有可能，但在目标人群集中的核心区域，这个价位就很难实现。虽然每日优鲜会选择“商圈和社区的偏僻物业”，但前置仓号称的优势就是“近”，如果过于偏僻，又如何能满足“三公里范围覆盖”呢？而且还要利用这个前置仓去实现冷链配送。

    作为生鲜仓储，温控系统必不可少，并且365天×24小时都不能停。确如报道所言，这种前置仓改造“没有什么技术含量”，不会大幅增加建仓成本。但运维下来的水电费这种硬成本都是必不可少的。

    此外，每一个前置仓平均需配3-4名员工，其中包括1名店长级别的管理者，整体算来，每日优鲜要支付给第三方的人工月成本就已超过了3万元。即使不含这部分水电煤成本，甚至还有一些第三方合作建仓的分成成本，每日优鲜的前置仓月成本就至少在8万元了。

    用销售额支撑前置仓，每日优鲜如何实现盈利？

    有没有什么方法能帮每日优鲜cover住高昂的前置仓成本，进而完成这一“精巧模式”的链路闭环呢？当然是有的，而且很简单——有足够的销售额。决定销售额的主要因素包括订单量和客单价，而订单量又和新获客量、老客留存量以及复购率相关。简而言之，想要维持一定的销售额，需要开拓新客、留住老客，让他们尽可能高频次、高客单价地复购。

    这些条件，每日优鲜能否具备呢？一个字，难。

    公开报道显示，每日优鲜目前完成了600多个前置仓，覆盖14座城市，而其中的一半，也就是300多个都位于北京。从公开报道中也可以获知，每日优鲜北京地区的日均销售额为3万元，客单价位于“黄金价格带的黄金价格点”75元，而订单数则在业绩最好的月份冲到了“近百万单”。

    那么现在就可以简单地算个账了。让我们假设每日优鲜每个月业绩都特别优秀，都能有100万个订单，那么每天的订单数就是3万单左右，平均到北京的300多个前置仓上，相当于每仓每天平均接单100个，乘以客单价75元，得出每仓每日的平均销售额：7500元。这个数据和报道宣称的日进3万不match嘛？

    再来看看利润。每日优鲜称去年7月，每日优鲜北京仓库布局2小时极速达的时候就盈利了，到了今年8月份在全国一线城市已经实现整体盈利。对于生鲜电商来说，这也算是传奇了。

    虽然生鲜是众所周知的高毛利商品，不过，即使按照每日优鲜宣称的客单价峰值75元／单，30%的毛利算，每单的毛利润是18-23元。而反算一下成本，按照8万左右的建仓运维成本，每单需要承担的前置仓成本在8元左右，再加上12-16元分拣和配送成本，即使按照6%-8%的损耗来算，也要承担4-6元，再加上至少5%的第三方建仓合作分成4-8元，每日优鲜的每单成本要到28-38元。这样算下来每日优鲜2小时速达的净利润是负10-15元。很显然，每日优鲜绝大部分的前置仓都是巨额亏损的。

    每日优鲜错在哪里？错把落后模式当先进

    每日优鲜显然也清楚，前置仓的巨额亏损状态不是长久之计，尽快提升订单量和客单价事关生死。但是缺乏对供应链和货品本身的把控能力，让每日优鲜的用户留存率非常堪忧，用户奔着补贴而来，不补不买。因此他们不得不采取大力度的打折、满减等营销活动来维持订单量，像“99减80”这样几乎相当于“白送”的活动，每个月都能见到好几次。

    持续不断的高额补贴，不仅反映出每日优鲜在用户拉新和留存方面的深重焦虑，而且进一步恶化了每日优鲜的成本结构，让它不断陷入“用投资人的钱烧GMV数据”的漩涡。

    巨额亏损或许不是最致命的问题，一种商业模式要跑出来，烧钱是必经之路。但真正的问题在于，钱烧完了之后，这种模式真的能跑出来吗？或者说，这种模式真的具备“跑出来”的潜力吗？

    要回答这些问题，就需要回过头来重新对比一下盒马鲜生的模式了。声称盒马模式要“向西”的观点认为，盒马的模式重、成本高、复购低，因而不敌更“轻”的每日优鲜模式。每日优鲜是否“轻”且“轻得有效率”，通过上面的计算已经不难得出结论；但事实上，将视线引导到轻与重的问题上，这本就是偷换概念。

    因为这场模式之争的关键根本不在于轻或重，每日优鲜模式相对于盒马鲜生而言，最本质的问题在于——它始终是一种传统电商模式，至多是经过了包装的传统电商模式，而传统电商模式用于解决生鲜问题，已经被各种实践证明并不可行。这种模式不仅仍负担着电商的高昂获客成本和高昂物流成本，还人为地用前置仓这样一个中间环节，无谓地增加了一次货品搬动。刘强东曾说过，“减少货物的搬动次数就能提高效率”，而每日优鲜的前置仓模式，恰恰是背道而驰。

    或许是察觉到了问题，每日优鲜近来动作频频。推出会员制、布局无人货架等等，试图寻找新的出路，这些策略是否能顺利起效可容进一步深入探讨，但是单纯从时机和团队能力上来看，作为一个纯电商基因的团队，如果仍然坚持要做持续亏损的前置仓生意，每日优鲜转身的想象空间就已经非常有限了。